來源： 經(jīng)濟(jì)觀察報 　　經(jīng)濟(jì)觀察報9月19日訊 13年前進(jìn)入施耐德電氣的時候，朱海絕沒想到自己日后會成為這家世界500強(qiáng)公司在中國市場的第一位本土總裁。當(dāng)時大學(xué)畢業(yè)后他曾經(jīng)每兩、三年換一份工作，也曾自己創(chuàng)業(yè)。直到進(jìn)入施耐德電氣，朱海發(fā)現(xiàn)這家公司的文化和價值觀才是自己所追求的，于是，一路走來直到現(xiàn)在——今年9月，朱海正式出任施耐德電氣中國區(qū)總裁。在此之前，這個位置都是由外籍擔(dān)任?！　”绕鸺覙犯?、達(dá)能、皮爾·卡丹這些法資名牌，同樣來自法國，并在中國市場耕耘多年的施耐德電氣，一直保持著低調(diào)，很多中國大眾甚至都不了解這家公司具體在從事哪些業(yè)務(wù)?！　∑鋵?，施耐德電氣最早進(jìn)入中國，是從1987年在天津設(shè)立的合資工廠梅蘭日蘭開始。該合資廠生產(chǎn)的斷路器，帶動了中國安全用電的革命性變化，讓中國人徹底告別了使用保險絲的年代。之后，隨著施耐德電氣在中國業(yè)務(wù)的發(fā)展和更多的合資公司的成立，我們在諸多耳熟能詳?shù)臉?biāo)志性工程上看到了施耐德電氣的名字：首都機(jī)場、央視新大樓、國家大劇院、三峽工程、西氣東輸?shù)鹊取！　≈档靡惶岬氖窃谌ツ杲Y(jié)束的北京奧運會——在一共47個奧運場館及其輔助設(shè)施中，有43個場館采用了施耐德電氣的產(chǎn)品和解決方案。施耐德電氣有46名工程師持有出入所有奧運場館的通行證，從開幕式到每場賽事到閉幕，確保奧運會全程的用電安全?！　∠袼型赓Y在華公司一樣，施耐德電氣堅持倡導(dǎo)它的本土化程度和對中國的感情。其現(xiàn)任全球總裁Jean-PascalTricoire不僅有個道地的中文名字——趙國華，而且他也是跨國公司中少有的會講流利中文的外籍全球總裁。　　90年代末被施耐德電氣法國總部派來中國開拓市場的趙國華，因為很難找到會講法語或者英語的中國人，只好自己學(xué)習(xí)中文和中國文化。這個法國人在90年代的中國四處拜訪客戶、推銷施耐德電氣的斷路器。趙國華后來對中文和中國文化的精通達(dá)到了驚人的程度，能夠用流利的中文與客戶毫無障礙的交談，結(jié)交了眾多的中國朋友?！　∨c他的這位法國老板形成鮮明對照，大學(xué)畢業(yè)后就在外資公司工作、做過多年銷售、在施耐德電氣工作了10多年、還有兩年在法國總部任職的朱海，卻不會講法語、不會喝白酒、也沒有一個法文或者英文名字。　　朱海的人生不是被某個偉大夢想牽著走，而是被時代推著走的。他說自己從來就沒有什么野心，他追求的是工作開心、今天比昨天做的更好。就是這樣的平常心，讓朱海從一個銷售員，一直做到了中國區(qū)總裁。他認(rèn)為自己今日之成功，和施耐德電氣在中國的成功，以及中國改革開放的成功息息相關(guān)，“無論是施耐德電氣，還是我本人，都是中國改革開放最大的受益者，我們的故事就是改革開放30年的故事?！薄　Υ吮陡行疫\且充滿感激的朱海，反復(fù)強(qiáng)調(diào)他的一顆中國心。他說自己之所以能成為這家國際性大公司在華的首位本土籍總裁，并不是因為他是全公司最聰明、最能干的一個，而是因為他是為數(shù)不多緊隨中國30年改革開放步伐，具有對中國市場的獨到認(rèn)知，同時又對西方文化有著較深了解、擁有國際化商業(yè)視角的中國人。正是這樣一個中國人，在施耐德電氣這片長期重視本地人才培養(yǎng)的土壤中茁壯成長起來。　　很難想象面對媒體時溫文爾雅的朱海，在談判桌上會是怎樣的表現(xiàn)？2006年，朱海加入施耐德電氣與浙江溫州的民營企業(yè)——德力西集團(tuán)成立合資公司的籌備工作中，在他的主持和多方的努力下，合資公司順利成立，并由朱海出任總裁。而這些在媒體上劍拔弩張、硝煙彌漫的并購戰(zhàn)，在朱?？谥酗@得風(fēng)輕云淡，他認(rèn)為外界那么多的說法，大多出于誤解。外資并購多少被“妖魔化”了，他說企業(yè)整合是企業(yè)家的本能，是企業(yè)發(fā)展的常態(tài)。而且施耐德電氣一直堅持與合作伙伴共贏。所以他上任總裁后很重要的一件事，就是加強(qiáng)對外溝通，讓中國了解一個真正的施耐德電氣，也讓他的外國老板們更理解中國發(fā)生的一切?！　≈旌Ｕf“溝通”是他的強(qiáng)項。他認(rèn)為外資方和中方合作伙伴之間的沖突，往往是因為雙方對中國國情的理解不同以及文化背景方面的差異，而一旦將雙方都放在共同利益這一個基點上，就很容易達(dá)成共識。在這一方面，朱海說他沒有失敗過。　　已有170多年的發(fā)展，施耐德電氣從最初的軍工廠轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)后的電氣、自動化生產(chǎn)商，走到21世紀(jì)，施耐德電氣再次啟動了自己的又一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——成為 “全球能效管理專家”。在讓地球重新變綠的全球集體大行動中，施耐德電氣將找到自己的最佳位置?！　≌劦轿磥恚旌ＯＭ軌蜃尭嗟闹袊肆私馐┠偷码姎?，了解施耐德電氣在節(jié)能增效、智能電網(wǎng)和安全用電等方面所發(fā)揮的巨大作用。當(dāng)然，他有個更迫切的心愿，就是在他上任后的三五年之內(nèi)，能夠培育出更多的像他一樣本地人才，為施耐德電氣在中國的進(jìn)一步發(fā)展注入新的活力?！　≡L談　　問：你覺得是什么樣的優(yōu)勢讓你成為施耐德電氣中國的第一位本土籍總裁？　　朱海：我覺得我最大的優(yōu)勢就是我是中國人，雖然在公司里有很多人比我聰明，有很多人受過良好的西方教育，但是很少有人像我這樣，跟隨中國改革開放30年一步一步走過來，深刻了解中國，同時又有20年和西方人一起工作打交道的經(jīng)驗，這是我的絕對優(yōu)勢。而這種優(yōu)勢，在施耐德電氣這片長期重視本地人才培養(yǎng)的土壤中，得以發(fā)揮。　　問：有人說，外資公司來到中國，培養(yǎng)了一大批財務(wù)、法律方面的專業(yè)人才，但是培養(yǎng)的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人比較少。你是怎么從一個銷售員一直做到總裁的？自己努力學(xué)習(xí)，不斷轉(zhuǎn)型，還是公司花費氣力培養(yǎng)你？　　朱海：你說跨國公司培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人比較少，這個是不是事實，我不評論。我只想說，施耐德電氣從它來中國第一天起就非常注重本地化的發(fā)展，這10多年施耐德電氣在我身上花費的培訓(xùn)費無法估量。公司讓我做了很多個第一，很多次吃螃蟹的事都讓我去體驗。　　剛開始我做銷售，后來把我調(diào)去管一個工廠，這個工廠原本都是法國人管理的，當(dāng)時我不懂生產(chǎn)，資產(chǎn)平衡表也不懂，公司依然決定派我去，讓我學(xué)會了什么是質(zhì)量，什么是生產(chǎn)，什么是物流，什么是研發(fā)，什么是技術(shù)轉(zhuǎn)型。之后，派我去法國總部管理一項全球事務(wù)，那段工作讓我更了解世界，視野變得更開闊。之后便讓我負(fù)責(zé)跟德力西的合資項目，我經(jīng)歷了許多文化沖突，也從中國的民營企業(yè)家身上學(xué)到了很多東西。所以我覺得我很幸運，公司讓我不斷嘗試新的職位，這其實是一種非常大的獎勵，沒有比公司給你一個舞臺讓你摸爬滾打更重要的了。　　其實不光是對我一個人，施耐德電氣對于很多本地員工都用同樣的方法進(jìn)行培養(yǎng)。所以再過五年、十年，你不要奇怪還有五個或者十個朱海出來。因為中國改革開放才30年，外資真正大規(guī)模進(jìn)入中國可能就是20年的時間。如果你再往前看20年，我相信外資企業(yè)會有更多的本地化管理者出來?！　枺耗慊旧弦恢痹谕赓Y企業(yè)工作，沒有想過去國有企業(yè)或者民營企業(yè)工作嗎？在中國市場上和國有企業(yè)、民營企業(yè)打交道，你覺得中國公司和外資公司最大的差別在哪里？　　朱海：我選擇進(jìn)入外資企業(yè)是因為我的專業(yè)是計算機(jī)，當(dāng)時80年代，IT行業(yè)在中國還處于起步階段，可選擇的國內(nèi)企業(yè)不是很多。后來我所在的那家企業(yè)被施耐德電氣收購，我就加入施耐德電氣。說實話當(dāng)時沒有想到會做這么久，這家企業(yè)的文化最基本的兩條我很認(rèn)同，就是長遠(yuǎn)和雙贏，所以我留下來了?！　≈劣谥袊竞屯赓Y公司的區(qū)別，我想中國企業(yè)的效率可能會高一些，他們的決策更快。當(dāng)然這樣做有利有弊。而外國公司做決策一般周期會長一些，考慮得更全面。靈活、快是中國企業(yè)的特點，也是發(fā)展的需要。但是，長遠(yuǎn)和雙贏，我覺得這是值得一些中國企業(yè)借鑒的?！　枺和赓Y進(jìn)入中國這么多年經(jīng)歷了好幾個階段，從最初的大力吸引外資，到后來的外資威脅論，到去年奧運期間，法資企業(yè)遭受輿論的抵制。我想知道，外資企業(yè)在中國市場這么多年，是越來越適應(yīng)了，還是越來越艱難了？　　朱海：外資企業(yè)這么多年在中國的變化，就是從“超國民待遇”變成了“國民待遇”，這是外資企業(yè)要面臨的第一個轉(zhuǎn)換。第二就是中國的崛起，中國在世界上的地位越來越高，中國現(xiàn)在其實在某種程度上主導(dǎo)著世界經(jīng)濟(jì)，這也要求外資企業(yè)的管理者要有思維上的變化?！　∵@就是為什么施耐德電氣很專注于中國市場，為什么會讓中國人來做中國區(qū)總裁。因為施耐德電氣需要更加深入地了解中國，包括中國的消費者，中國政府，中國的合作伙伴。反過來，也希望中國人、中國政府能更加了解施耐德電氣?！　∥矣泻軓?qiáng)的中國情結(jié)，我覺得作為中國人我有這個義務(wù)，要實實在在地把現(xiàn)在的中國告訴西方世界。我也很了解西方文化的特點，我同時希望能把西方的觀點和想法介紹給中國的消費者和決策部門。我就是這個橋梁的作用，這是我最大的挑戰(zhàn)，也是公司最大的挑戰(zhàn)?！　≈劣谕赓Y公司遇到的質(zhì)疑，以我個人在外資公司工作的經(jīng)歷，我覺得外資公司在中國可能更需要花精力讓別人了解它，不能只聽一面的聲音。這是我非常深刻的體會，也是我以后要做的工作?！　枺菏┠偷码姎庠谂c中國民營企業(yè)的競爭和合作中曾經(jīng)遭到一些指責(zé)，被中國對手指責(zé)你們的并購風(fēng)格非常的強(qiáng)勢。同樣是法資公司的達(dá)能，也跟中國伙伴大打官司和口水戰(zhàn)。你們的并購理念到底是怎樣的？　　朱海：我認(rèn)為企業(yè)的整合是一個常態(tài)，不要把它“妖魔化”。把企業(yè)做強(qiáng)、做大，這是每一個企業(yè)家的本能。我不去談別的公司。施耐德電氣在中國的22家合資公司都是成功的。你如果找到我們?nèi)魏我粋€中方的合作伙伴，他們對于跟施耐德電氣的合資都是贊揚(yáng)的，不存在誰贏誰輸，都是雙贏。我們有很多這樣的案例?！　∫鹨恍┵|(zhì)疑也是因為我們不愿意參與到一些口水戰(zhàn)中去，沒有去解釋，所以有各種各樣的說法。中外雙方需要互相理解，外資企業(yè)不了解為什么中國民眾對并購反應(yīng)這么激烈。我以后最重要的工作之一，就是要讓中國的政府官員、中國的消費者、合作伙伴、用戶們，能夠了解真正的施耐德電氣。了解之后，很多對我們的質(zhì)疑就會自行消散。　　我覺得我的溝通能力還不錯，我花了很多時間去琢磨，去研究，去想，經(jīng)常換位思考中西方的差別。我知道怎么用中國的邏輯和語言把西方的東西講給東方人聽，也知道怎么把中國人的價值觀以及想法，用西方人的理念講給他們聽，這是我覺得最自豪的一點?！　枺涸诟习搴秃献骰锇闇贤ǖ臅r候，你總能說服對方嗎？在合資并購的談判中，你是一個很強(qiáng)勢的人嗎？　　朱海：我們和德力西的合資公司是各持50%的股權(quán)，很多決策都要雙方一起做。我是一個比較有主見的人，有自己的想法。我覺得在溝通中只要能夠把真實的情況用對方能夠理解的邏輯解釋給他們聽，就可以了。有時候雙方之間存在誤解，其實彼此并沒有太大的差異，大家都是為了企業(yè)的發(fā)展，只是需要更多到位的溝通，而這正是我的強(qiáng)項。我在出任這個合資公司總裁的時候就堅持了一個目標(biāo)，做到“六個滿意”：當(dāng)?shù)卣疂M意、供應(yīng)商滿意、合作伙伴滿意、員工滿意、雙方股東滿意、消費者滿意。這“六個滿意”做到了，中方外方的股東都會支持，合資公司就成功了?！　枺菏┠偷码姎庠谥袊@么多年，最艱難的是什么時候？你自己在施耐德電氣最艱難的是什么事情？　　朱海：作為外資企業(yè)，我們并沒有感覺到宏觀經(jīng)濟(jì)對我們業(yè)務(wù)的影響。1987年我們剛進(jìn)入中國市場的前一兩年是比較困難的，摸著石頭過河；90年代初到中期，我們在中國進(jìn)行了大規(guī)模的投資；從2000年開始我們的業(yè)務(wù)一直是高速增長的；2008年開始，隨著全球經(jīng)濟(jì)的變化，施耐德電氣全球包括中國又開始了一次重大的轉(zhuǎn)型，不是因為有危機(jī)，而是我們的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，成為全球能效管理專家?！　≈劣谖覀€人，我是一個比較簡單的人。我有一個基本的習(xí)慣就是不跟任何人去比，我就是希望今天能夠比昨天更好，這是驅(qū)動我一直不斷進(jìn)步的動力。我認(rèn)為保持自我是關(guān)鍵，這也是我在外資企業(yè)工作的經(jīng)驗。我永遠(yuǎn)是我自己，永遠(yuǎn)記得我是一個中國人。這是很重要的。我沒有英文名，也不讓外國同事叫我 “海朱”，我就叫“朱海”，有很多次機(jī)會可以拿外國國籍，我都沒有要，一直拿著中國護(hù)照到今天?！　∥矣X得用一個詞來講我，就是幸運。趕上了中國這30年的發(fā)展。無論是施耐德電氣，還是我本人，都是中國改革開放最大的受益者，我們的故事就是改革開放30年的故事?！　枺河腥苏f，中國人是全世界最勤奮的，歐洲人是全世界最懶惰的，你在法資公司感覺是這樣嗎？還有，你覺得中國未來30年的優(yōu)勢是什么？　　朱海：我不去評論別的國家或做這樣的對比。但是中國人勤勞，愿意改變世界，愿意改變自己的愿望是我在很多國家看不到的。未來中國競爭優(yōu)勢的核心，我認(rèn)為不在于廉價的勞動力，而在于中國人想要改變自己生活環(huán)境、提高自己生活質(zhì)量的這種強(qiáng)烈愿望，以及為這個愿望所作的付出。這才是中國的核心競爭力。我很相信一句話，態(tài)度決定一切?！　枺盒鹿偕先稳鸦?，你做總裁后最重要的工作有哪些？　　朱海：施耐德電氣已經(jīng)向“全球能效管理專家”轉(zhuǎn)型，我擔(dān)任中國區(qū)總裁后最重要的工作就是全力推進(jìn)這一轉(zhuǎn)型在中國的進(jìn)程。根據(jù)我目前的了解，中國政府對節(jié)能增效的要求是非常高的，而施耐德電氣正是世界上為數(shù)不多的能夠提供全面的節(jié)能產(chǎn)品和解決方案的企業(yè)?！　∑浯?，就企業(yè)建設(shè)而言，一件很重要的事情是，施耐德電氣轉(zhuǎn)型過程中的文化建設(shè)，即努力建立一個高效的能效管理專家的企業(yè)文化?！　∵€有人才，特別是本地化人才的選拔和培養(yǎng)。我很幸運成為第一個本土籍的總裁，我的目標(biāo)是能夠培育出更多的本地人才，為施耐德電氣在中國的進(jìn)一步發(fā)展注入新的活力。