2008年，華為 技術(shù)有限公司誕生20周年。在30年改革開(kāi)放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起來(lái)了，又倒下了，或是萎縮了，唯獨(dú)華為，穩(wěn)健成長(zhǎng)，疾風(fēng)飆進(jìn)，銷售超過(guò)千億元，并真正成長(zhǎng)為中國(guó)少有的大型國(guó)際化企業(yè)。

華為憑什么

更關(guān)鍵的是，在我們?yōu)椤昂笫澜绻S時(shí)代”的方向問(wèn)題而日漸焦慮時(shí)，華為的生長(zhǎng)模式，到底可以給我們以什么最有價(jià)值的啟示

2001年中國(guó)加入WTO后，正式融入世界經(jīng)濟(jì)一體化，憑借著“低成本 + 產(chǎn)業(yè)集群”的優(yōu)勢(shì)，確立了世界工廠的地位，成為全球經(jīng)濟(jì)的亮點(diǎn)，這一亮點(diǎn)讓一大批企業(yè)獲益，并深刻影響了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的格局與走向。

7年后，以低附加值為核心的低成本模式，在內(nèi)外多重因素夾擊下，不斷滑向邊際效益遞減的通道，“血汗工廠”不光面臨市場(chǎng)的打壓，更成為人心的敝屣。尤其在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)都陷入通脹、生產(chǎn)成本急劇上升的態(tài)勢(shì)下，許多以低成本立命的企業(yè)開(kāi)始艱難度日甚至死亡，中國(guó)的不少企業(yè)亦不能幸免。

這一場(chǎng)景必然會(huì)到來(lái)，只是早晚而已，因此國(guó)家早在幾年前就為企業(yè)指出未來(lái)的方向—自主創(chuàng)新。然而，“自主創(chuàng)新”談何容易，它需要知識(shí)的土壤、人才的培養(yǎng)、制度的突破、管理的提升、文化的引導(dǎo)……很多企業(yè)等不到那一天，更多的企業(yè)也不知道如何走到那一天。

在同樣的茫茫然中，我們眼前有靈光閃現(xiàn)—華為20年的生長(zhǎng)路徑，儼然是中國(guó)企業(yè)通達(dá)彼岸的橋梁：既屬于“勞動(dòng)力”密集型，又與之差異，因?yàn)槠洹皠趧?dòng)力”是能創(chuàng)造高附加值的“知識(shí)勞動(dòng)力”，由于“密集”而相對(duì)低成本，由于“知識(shí)”而具有高附加值，而萌動(dòng)創(chuàng)新的力量。這種模式不光華為可以具有，不光IT產(chǎn)業(yè)可以復(fù)制，中國(guó)此后多年的一個(gè)最大競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該正是一支不斷壯大的“知識(shí)勞動(dòng)力”隊(duì)伍。

我們主張將此種模式稱為“知識(shí)力密集型”，它應(yīng)該能成為中國(guó)企業(yè)差異于東南亞國(guó)家以及非洲南美國(guó)家企業(yè)、也差異于美歐企業(yè)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。這種競(jìng)爭(zhēng)力從長(zhǎng)遠(yuǎn)看是“過(guò)渡性”的，但是在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)段內(nèi)，它能成為中國(guó)企業(yè)不可替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

正在思考的不止我們，還有當(dāng)事人。

64歲的華為總裁任正非正在讀米蘭·昆德拉的小說(shuō)《不朽》，這位前軍人、電信專家和中國(guó)企業(yè)的“教父”，在努力從那位捷克作家的文字里思考未來(lái)。對(duì)于任正非來(lái)說(shuō)，20年來(lái)所孜孜以求的他的使命，就是要長(zhǎng)期研究“如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價(jià)值”。

知識(shí)力密集型企業(yè)通常包含以下特點(diǎn)：第一，企業(yè)中有數(shù)量龐大、低成本和受過(guò)高等教育的知識(shí)員工；第二，這類企業(yè)具有快速有效的組織能力；第三，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的附加值，使企業(yè)有足夠的利潤(rùn)進(jìn)一步擴(kuò)張。

華為新解：

知識(shí)力密集型企業(yè)急先鋒

自從我們?cè)趧?chuàng)刊號(hào)上發(fā)表封面組文《成本劫》，憂心忡忡地警示國(guó)內(nèi)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)并不會(huì)長(zhǎng)久之后，很多讀者開(kāi)始不斷地向我們提問(wèn)：失去了成本利器，我們未來(lái)將憑借什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)生存和發(fā)展

這是個(gè)令人撓頭的大問(wèn)題，所幸其答案又有些“得來(lái)全不費(fèi)功夫”。在求索數(shù)月，感覺(jué)茫然無(wú)果之時(shí)，我們多次對(duì)深圳華為技術(shù)有限公司及其商業(yè)模式的探討，卻無(wú)意之中揭示了部分答案。

知識(shí)力密集型企業(yè)

簡(jiǎn)單地說(shuō)，華為的成功，主要靠的是不斷招募一支工程師大軍，訓(xùn)練他們、組織他們，然后激勵(lì)他們?cè)谌螂娦艠I(yè)的版圖上攻城拔寨，拿下一塊塊高附加值的地盤。由于這個(gè)模式充分利用了中國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)，其他很多行業(yè)的企業(yè)也可效仿。我們稱華為這樣的企業(yè)為“知識(shí)力密集型企業(yè)”。

“知識(shí)力密集型企業(yè)”是相對(duì)于“勞動(dòng)力密集型企業(yè)”而言。知識(shí)力指的是掌握了某類專門應(yīng)用知識(shí)的勞動(dòng)力，比如軟件工程師、動(dòng)漫工程師、汽車設(shè)計(jì)師等。

如果說(shuō)勞動(dòng)力密集型企業(yè)讓人想起偌大的制衣車間，以及其中成排成排的腳踩縫紉機(jī)的廉價(jià)藍(lán)領(lǐng)勞動(dòng)力，那么，知識(shí)力密集企業(yè)就會(huì)讓人想起軟件公司或者動(dòng)漫制作公司，以及其中成排成排坐在電腦前面的白領(lǐng)工程師們。

比亞迪股份有限公司就算得上是一家“知識(shí)力密集型企業(yè)”。在比亞迪位于上海松江的汽車工程院，有3000多名汽車工程師，他們大部分是畢業(yè)不滿五年的大學(xué)生。比亞迪總裁王傳福在日本模具廠參觀時(shí)發(fā)現(xiàn)，汽車模具中95%的工作，比如作圖和制作，都要由人工完成。鑒于汽車零部件數(shù)量龐大，一般達(dá)到3萬(wàn)個(gè)，因此模具的設(shè)計(jì)和制作需要大量的勞動(dòng)力—不是一般的靠體力吃飯的勞動(dòng)力，而是掌握著特殊技能的知識(shí)型勞動(dòng)力，或者我們說(shuō)的“知識(shí)勞動(dòng)力”，簡(jiǎn)稱“知識(shí)力”。

因此，知識(shí)力密集型企業(yè)就可以定義為以大量知識(shí)員工為主體，大規(guī)模生產(chǎn)知識(shí)型高附加值產(chǎn)品的企業(yè)。這些產(chǎn)品可以是華為的通信設(shè)備，或者汽車公司的某款發(fā)動(dòng)機(jī)，或者動(dòng)漫公司的動(dòng)畫片等。

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